„Pracuj spokojniej, osiągaj więcej” | Emily Adams, Karen Gaudet - o transformacji sposobu pracy w najpopularniejszej sieci kawiarni na świecie

Marka Starbucks to dla wielu klientów coś więcej niż kawa. To obietnica świetnej obsługi i zainteresowania. Nie wszyscy wiedzą, że Starbucks na początku sprzedawał świeżo paloną kawę. Dopiero od 1987r. sprzedawał napoje na bazie kawy. W dekadzie 1998-2008 sieć otwierała co dzień średnio 4 nowe kawiarnie i poszerzała rynek na kraje całego świata. Dziś Starbucks jest znany niemal na całym świecie. Jak pracował na swój sukces?

Firma nie zajmuje się kawą serwowaną ludziom, lecz ludźmi, którym serwuje kawę.

Starbucks to firma mocno zorientowana na budowanie relacji z lokalną społecznością mimo, że jest sieciówką. Zespoły każdej kawiarni starają się pamiętać stałych klientów, ich imiona, ulubione napoje, ale i problemy. Jak firma zarządza tak rozległą strukturą zachowując przy tym wysokie standardy obsługi i tę samą, niezawodną jakość produktów?

Sukces to nie tylko skonkretyzowane DNA pracowników, którzy lubią swoją pracę, ale i kierowników kawiarni, którzy są w firmie traktowani jak partnerzy. Odpowiedzialność jaka leży na zarządzającym kawiarnią jest ogromna. Dlaczego? Nie jest łatwo kierować punktem gastronomicznym, który ma tak ogromny przepływ klientów. Zachowując przy tym wszystkie standardy.

Ujednolicony sposób zarządzania

Właśnie – słowem klucz okazują się standardy. Standardy obsługi, standardy zarządzania określonymi sytuacjami. Sposoby na zarządzenie konkretną sytuacją w kawiarni kierownictwo Starbucks nazywa taktykami. Taktykami, które każdy kierownik powinien potrafić opracować. Do pewnego momentu taktyki wymyślane były przez kierowników na bazie ich doświadczenia i umiejętności analizowania danych z paragonów. Wiedza ta jednak różniła się w zależności od tego o jakiej kawiarni była mowa. Starbucks postanowił ujednolicić zarządzanie kawiarniami po to, aby ułatwić swoim pracownikom codzienną pracę. Postawił na Lean Management.

Kolejne strony książki to opis case study wdrożenia w firmie „Podręcznika Taktycznego”. Jego przygotowanie poprzedzały długie obserwacje procesów i prace w laboratorium. Materiał nie był idealny, ale zacięcie teamu leanowego powodowało, że podręcznik był udoskonalany. 

Wdrożenie “Podręcznika taktycznego”

Z książki dowiadujemy się jak podręcznik był wdrażany (a było to jak najczęściej to bywa – ogromne wyzwanie). Wraz z autorką przechodzimy przez kolejne etapy pracy z kierownictwem i pracownikami kawiarni nad tym, aby podręcznik nie był martwą materią. Wymagało to wytłumaczenia, że procedura to nie kaganiec, a szansa na ułatwienie pracy, szczególnie w sytuacjach najbardziej wymagających (mocno wzmożony ruch). 

„Zarówno menadżerowie, jak i partnerzy muszą – po pierwsze i najważniejsze – zrozumieć sama pracę, konkretne zadania związane z wytwarzaniem wartości dla klientów.”

Jeśli chcesz dowiedzieć się czym jest lean management w praktyce oraz jakie korzyści może przynieść całej organizacji – ta książka będzie ciekawym wstępem. 

Dowiesz się m.in.:

  • Czym jest cykl PDCA
  • Czym jest A3 i Kanban
  • Jak zoptymalizować pewne czynności i ułatwiać pracownikom pracę
  • Do czego służy diagram spagetti
  • Dlaczego prawdziwa transformacja lean nie utrzyma się bez wsparcia kierownictwa
  • Czym kończy się podsuwanie rozwiązań zamiast zadawania pytań

Moja ocena: 4/5

Czego nauczyłam się z tej książki?

Przeszłam przez case wyjaśniający to o czym słyszę na co dzień od mojego męża zajmującego się m.in. optymalizacją procesów. Uzmysłowiłam sobie jak trudna jest to praca nie ze względu na niezwykłe skomplikowanie samej obserwacji procesów czy ustalanie pewnych standardów, a ze względu na ludzi. To ich postawa, chęć pracy nad wdrożeniem zmiany i jej utrzymaniem jest największym wyzwaniem we wdrażaniu Lean Managementu w organizacji.

Kto powinien przeczytać tę książkę?

Każdy kto chce na przykładzie dowiedzieć się na czym pomaga Lean Management. Każdy manager szukający nowych sposobów pracy nad procesami za które odpowiada. Po prostu – wszyscy, którzy chcą zwiększać swoją świadomość biznesową. 

Praca nad transformacja Lean w wielkiej części sprowadza się do tego, że buduje się solidne fundamenty, a następnie zachowuje się gotowość, by widzieć - naprawdę widzieć - wzajemne oddziaływania wszystkich elementów.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *